上海国际集团副总裁傅帆畅谈国企改革实践加快 从管企业管经营向管资本转变

2016-08-01 浏览次数: 字号:

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       来源:《新民晚报》2016年7月23日讯  作者:叶薇

       转型平台,改变脱胎换骨
       自2013年12月上海出台国资国企改革“20条”后,新一轮国企改革潮蓬勃来袭。今年,上海国资更是“暗流涌动”,最近几个月内,相关资产划转十分密集,上汽集团、电气集团、华谊集团、上海建工集团、光明食品集团、隧道股份、纺织集团等集团旗下的十余家上市公司股权,已直接或间接被纳入了上海两大国有资产运营平台。
       作为两大国资运营平台之一,上海国际集团的一举一动备受关注。上月,国际集团的国有资产监管关系,从上海市金融办调整到了上海市国资委。同月,由国际集团参与筹建的上海保交所揭牌成立。过去两年里,由国际集团主导的资本大戏频频上演,尤其是在金融领域的动作更是不凡。改变是如何发生的?在这场国资国企改革大潮中,国资运营平台将扮演怎样的角色?
       现任上海国际集团副总裁的傅帆,在国企做职业经理人已有28年,亲历了国际集团的三个阶段。“国际集团的前身是上海国际信托公司,也是国内首批信托公司,发起设立了最早的一批金融机构,包括浦发银行、万国证券、华安基金等;第二阶段在上海国际信托的基础上,成立上海国际集团,通过发起设立、投资参股、整合重组等扩大金融投资版图,涵盖银行信托、证券基金、金融服务和保险、资产管理、海外平台及实业投资;第三阶段即确立了国有资本运营平台的功能定位,这一次转型后,国际集团的改变脱胎换骨。”所谓国有资本运营平台,就是定位“两主体一通道”:国有资本运作主体、国有企业持股主体和国有资产进退流转通道。国资委是平台公司的出资人、授权方;平台公司是持股企业的出资人,形成了“国资委管监管、平台管资本运作、企业管经营”的格局。“在国资运营方面,努力实现资源、资产、资本、资金的良性循环;而在投资管理方面,按照‘管好资本、放活企业’的原则,加快从管企业、管经营向管资本转变。”傅帆总结说,改革转型取得的成效很明显。尽管近两年经济金融形势严峻,但国际集团的总资产、净资产和利润总额均创历史最高水平。与2013年相比,2015年集团利润增长125.43%,总资产增长84.56%,净资产增长132.68%,净资产收益率17.18%(比2013年增4.94个百分点),资产负债率27.03%(比2013年降15个百分点)。
      
       纵横捭阖,用好“市场之手”
       转型平台亮出的第一把利剑是“盘整存量”。2014年以来,国际集团先后对所属资产开展纵向整合、横向归并、跨系统转让等一系列资本运作,积极推动优质资源向市属重点企业集中。
       纵向整合 今年3月16日,浦发银行发布公告称,完成了上海信托97.33%股权过户事宜,上海信托成为浦发银行的控股子公司。至此,酝酿两年的收购事宜完成,浦发银行成为第四家拥有信托牌照的银行,全牌照之路即将贯通。
       浦发银行收购上海信托,是上海国资改革整体棋局中的一子,意味着上海建设金融控股集团思路的重大转变。
       “将上海信托注入浦发银行,目的是让浦发银行扩大经营范围,拓展产业链,从而提高竞争力,也使上海信托得到商业银行的支持,抗风险能力大幅度提高,发展空间会变大。”傅帆介绍。
       横向归并 国际集团以35.71亿元的价格将上海证券部分股权出让给国泰君安。“主要目的是满足证监会对券商大股东‘一参一控’的要求,消除国泰君安上市的最大障碍。上海证券以经纪业务见长,覆盖区域在经济发达的长三角地区,合并后,国泰君安的经纪业务实力将得到很大提升,有利于其做强做大。”
       跨系统转让 国际集团将所属租赁、典当、再担保、创投、小贷、香港沪光及其所属基金公司、房产公司等类金融和房产企业整体打包转让给上实集团,强化上实集团作为竞争类国有企业的市场地位,也为国有资本产融结合、均衡发展创造条件。上海国际集团还将旗下所持安信农保全部股份转让给太平洋保险。安信农保是非上市公司,上海国际采取的方式是公开挂牌转让。
       “在资产整合过程中,我们坚持发挥市场配置资源的决定性作用,交易价格完全基于专业中介机构的评估价值定价,交易方式采用协议转让、公开挂牌等市场化手段。作为国资运营平台,我们从股权划转、评估、定价、经营管理等各方面用好‘市场之手’。”傅帆认为,这些交易,一举改变了国企之间传统的行政划拨股权方式。原来的经营模式发生很大的改变,经营性资产全方面剥离,为平台运营打下了很好的基础。
       说起国资运营第一单——锦江航运注入上港集团,傅帆显得很自信。“我们在市场上主动寻找股权接收方,公开选定第三方审计机构和评估机构。在股权转让的过程中,上海国际集团独立行使决策权,充分发挥了国资运营平台的作用。更重要的是,相关企业的航运业务市场份额不断增长,上港集团的港口和航运经营的协同效应已经初步显现。”
      
       两轮驱动,管少管精管资本
       在迅速剥离了旗下14家子公司、盘活存量资产超过300亿元之后,上海国际集团开始着重于国有资本运营平台的使命。“我们快速进入了国资运营和投资管理的‘双轮驱动’模式。为此,集团成立了两个独立的业务部门,资本运营部和投资管理部,人员完全分开,采用分账户管理的方式。”对于国有资本运营股权运作带来的收益,集团100%全额上缴至市财政,提升国资收益对全市国民经济和社会发展二次分配的贡献。“锦江航运转让给上港集团,实现的国资运营专项收益,我们全部上缴财政,主要用于社会保障。以往国资收益在上海财政收入里占的比例很小,去年包括这个交易,国际集团上缴了15.6亿元国有资本专项收益,进入财政公共预算,并被补充进入上海市级养老基金。充分说明第一单达到了改革的目的,让收益进入公共预算,进入民生保障。此外,我们还把收益的一部分,投入了大规模集成电路产业投资基金,支持战略性新兴产业的发展。”对于投资管理类的收益,依然按照一般国有企业15%的收益上缴比例来施行。“我们从金融控股平台向国资运营平台的转变过程中,原有的金融投资业务不会受到影响,与国资运营业务相对独立,国资运营实行专款专用、专账管理。”傅帆除了是集团的副总裁,还兼任国际集团下属上海国有资产经营有限公司的董事长。“作为子公司的管理者,对转型后的体会很深。过去作为金融控股集团,对旗下企业更多采用直接管控各层级子公司的方式。十几个子公司的经营就感觉是集团直接管理。而转型后,集团对子公司的管理模式发生了根本转变。”2014年6月底,国际集团开始建章立制,调整组织架构和人员配备;针对上海国有资产经营有限公司和上海国际集团资产管理有限公司两家全资子公司,采取全新的管控和授权模式,真正实现从“管资产”向“管资本”转变。
       “围绕平台建设,我们修订废止了上百项制度,在国资核销、审计评估、中介机构的选聘、市值管理、风控合规等方面都做了相应的调整。平台定位明确后,大幅度放权,培养子公司成为独立经营的市场主体。比如,对国资经营公司来说,90%以上的对外投资和不良资产收购业务,都可以在子公司董事会层面上自行决策,大幅提高了子公司的经营效率。”经过逐步完善,目前两家子公司已基本落实了“管资本”的管控方式。
      
       助力金融,期待空间更广阔
       傅帆认为,转型为平台后,国际集团在国资的进退上也“很讲究”。“今年,我们出资近150亿元参与浦发银行定向增发,还积极支持国泰君安发行可转换债,拓宽融资渠道等,探索直接增持、资产注入或参与定向增发、增资扩股等有效方式,加强国资控制力和影响力。”有进也要有退。傅帆介绍,国际集团以公开征集受让方的方式引进战略投资者,将所持爱建7.08%股权协议转让至均瑶集团。“优势资源嫁接、体制机制松绑有望重新激活爱建品牌,也有助于解决其股权结构分散带来的公司治理难题”。
       打开这两年的成绩单,国资平台的运作可圈可点。“今年,也有很多项目正在谋划中。有的资产我们要寻找最佳的时间窗口。这些产业资本的运作,会有不同的模式。但是从整体上说,我觉得我们的步伐还是有点慢。希望主管部门对国资的发展能尽快明确一个中长期的整体规划,我们可以提前谋划,积极行动。尤其是在上海国际金融中心的建设中,国资平台应该发挥更大的作用。”傅帆认为,上海国际集团的监管关系从金融办调整到国资委也是改革的应有之义。“大的形势来看,要加强深化国资国企管理。国资进行跨行业跨领域的配置,对资本运营平台而言,有更大的运营空间。统一监管后,可以配置的领域更广,资源配置更加全面和高效。从产融结合的角度看,产业资本的发展到一定阶段,对金融服务的需求就更强烈,金融也必须服务实体经济。”从筹备保交所,设计全套组织架构,到配合股交中心参与筹建上海国际金融资产交易中心,推出科技创新板,到为重要功能性机构落户上海提供服务,上海国际集团以平台之力,全力参与、支持和配合上海金融要素市场的建设。
       
      
      

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