放开搞活国资运营平台的管控体系和授权体系——访上海国际集团副总裁傅帆

2016-06-01 浏览次数: 字号:

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       来源:《上海国资》2016年第5期  作者:陈怡璇  

       通过纵向整合和横向重组,上海国际集团已快速实现集团战略转型。在迅速剥离了旗下14家子公司、盘活存量资产超过300亿元之后,上海国际集团开始着重于国有资本运营平台的使命。目前其核心子公司为两家,上海国有资产经营有限公司主要职能为股权经营、金融企业不良资产批量收购处置和财务投资,上海国际集团资产管理有限公司则在商业地产、财务投资和产业基金运作等方面发挥作用。
       其内部管控亦随之大幅度改变。
       “作为国资运营平台,我们从股权划转、评估、定价、经营管理等各方面发挥市场因素在资源配置中的决定性作用。管少管精是国资运营平台的主要趋势。”上海国际集团副总裁傅帆对《上海国资》表示。
       坚持市场化运作股权
       《上海国资》:上海国际集团确定了国资运营平台之后,目前业务结构如何组成?
       傅帆:从业务结构来看,上海国际集团将业务分为两类,一类是资本运营,一类是投资管理,双轮驱动。并采用分账户管理的方式。对于国有资本运营股权划转带来的收益,集团100%全额上缴至市财政,提升国资收益对全市国民经济和社会发展二次分配的贡献。例如,锦江航运转让给上港集团,实现了11.25亿元的国资运营专项收益,我们全部上缴财政,主要用于社会保障;再如,上海国际集团目前持有上汽集团3.03%的股权分红收益,也会100%全额上缴财政。这是国有资本运营平台对财政的最主要支持方式。
       对于投资管理类的收益,依然按照一般国有企业15%的收益上缴比例来施行。
       我们从金融控股平台向国资运营平台的转变过程中,原有的金融投资业务不会受到影响,与国资运营业务相对独立,国资运营实行专款专用、专帐管理。另一方面,投资与运营也不是严格分离的,良好的股权投资业务,将对资本运营起到带动作用。例如目前国际集团参与投资上海集成电路产业基金,投入的资金更多来源于国资运营资金。
       《上海国资》:上海国际集团在存量资产处置和国资运营平台的股权转让过程中,能够得以采用现金变现股权的方式,原因何在?
       傅帆:锦江航运划转至上港集团;以及国际集团将旗下的6家公司现金转让给上实集团,都是采用现金收购的方式。之所以能够实现用现金转让股权,首先,源于标的资产质量较好。其次,我们坚持市场化的公开运作机制。
我们都是在市场上主动寻找股权接收方,因此在股权运作的过程中,我们能够掌握更大的话语权。
       经过公开选定第三方审计机构和资产评估机构,依据中介机构的审计评估结果,按照市场公允价值来确定转让价格,协商确定交易时点、交易股数等,最终双方就股权转让协议达成一致意见,最后才将方案上报主管机关。无疑,在股权转让的过程中,上海国际集团独立行使决策权,充分发挥了国资运营平台的作用。我们既考虑了国资保值增值的要求,也得到董事会、股东会的批准,并保障了中小股东的利益。
       《上海国资》:与社会第三方机构比较,您认为自身有什么样的优势?
       傅帆:虽然有评论认为,国资监管机构授权并委托国资运营平台开展专业化股权运作,相当于由第三方专业机构平台运营,形成了国资委管监管、平台管资本运作、企业管经营的格局。
       不过,与其他第三方中介机构相比,国资运营平台开展股权运作不会单纯以促成交易的盈利为目的,而是既要促成交易,又以维护国资保值增值为主要目的。对运营中需要退出的国有资产而言,不是简单地“一卖了之”,而是更注重考察是否有利于被持股企业的持续发展,引进的战略投资者能否与被持股企业在技术、管理、资源上产生协同效应,这是我们国资运营工作的着力点。
       “管资本”
       《上海国资》:对下属企业的管控方式发生了很大变化?
       傅帆:过去作为金融控股集团,对旗下企业更多采用直接管控各层级子公司的方式。2014年6月底,集团开始建章立制,调整组织架构和人员配备;针对上海国有资产经营有限公司和上海国际集团资产管理有限公司两家全资子公司,我们采取管控下放和不断授权的方式,真正实现从“管资产”向“管资本”转变。
       首先,组织架构调整。过去平台公司的部门划分是按照行业设立的,包括金融管理部、投资管理部等。在确立“双轮驱动”的战略定位以后,我们重新设置了前中后台八个部门。
       其次,制度建设。集团管控理念发生极大变化,制度也开展相应的调整。例如,围绕资本运营,建立了针对国有资本的审计、评估、授权、国资备案等制度。原有的80多项制度,今年也在不断修订、废除和制定等过程中。
       此外,修订并制定了投资企业的管控方案和授权方案,管控权限逐渐下放到子公司,各独立法人自行决策、自行承担责任。根据管控方案和授权方案的规定,具体明确了哪些事项是需要上报集团股东层面决策的、哪些是需要上报董事会层面,哪些事项是需要审核,哪些事项只需要备案即可。经过逐步完善,目前两家子公司已基本落实了“管资本”的管控方式。
       《上海国资》:董事会的决策体系具体是如何操作的?
       傅帆:从资本运营的决策体系来看,集团专门设立了一个由董事会授权的国有资本运营委员会,以提高决策效率。过去针对一个投资项目,经过投决会、风险评审会、总裁办公会,超过权限再上报到董事会;而在新的决策体系下,只需要经过国有资本运营委员会一道程序,同时在国有资本运营委员会旗下设立了一个国有资本运营业务中介机构选聘工作委员会,专门负责对中介机构的比选等工作。
       两家核心子公司定位均是市场化运营的公司,而不是功能型公司,也不再按照部门化管理,极大地保障子公司的自主决策权。集团对子公司考核相应的盈利指标,例如净资产回报率等。
       集团向子公司派驻董事,董事会包括内部董事和股东董事。根据管控方案的要求,对于需要上报集团的项目,征询派驻董事的意见,经过上报集团投资管理部之后,通过股东董事在董事会上发表决定意见;而如果不在管控范围内,股东董事可自行在董事会上发表意见,不必上报集团,因此大多数决策意见可以在子公司内部解决掉。
       管少管精是主要的趋势。
       《上海国资》:目前国际集团旗下既包含金融股权资产,也包含产业集团的股权,在管理模式上是否存在差异?
       傅帆:管理模式上并无较大差异,都是在法人治理架构下进行相应的调整。
       金融企业和实体企业的差异是金融企业更要注重金融风险,前者更多考虑全面风控体系的建立、风控要点、社会责任和稳定性等。全面风控体系的建设要求较高。通常来说,集团通过派出董事,在董事会专业委员会特别是战略委员会中起到重要的风险管控作用。

 

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