上海国际基金群秘笈

2018-07-03 浏览次数: 字号:

       来源:国有资本运营  作者:王铮

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       “上海国际集团对旗下基金的管理方式并不一样,且隶属关系亦不一致。”
       以3支产业基金起步,经过10年耕耘,上海国际集团已建立起体系庞大的基金群。截止2016年,“金浦”、“国和”、“赛领”三大基金管理平台的管理基金总规模已突破420亿元。2017年,上海国际集团又牵头发起成立了科创、国方两个母基金平台。未来5年,上海国际集团将撬动至少5倍于自身规模,大约4200亿元的社会资金。
       事实上,上海国际集团在基金的管控和商业模式、治理与运营机制等方面皆已形成自身独特风格,其复制成长能力迅猛,投资产业链条完整,在市场具有相当地位和影响力。
       国资发起设立基金必须兼顾政府导向、社会效益和自身回报,平衡能力要求较高,能快速发展并不容易。
       上海国际集团的管控秘笈在哪里?
       “我们旗下的基金发展要求遵循市场化、专业化、国际化和综合化的原则。所谓市场化,即基金经营管理的体制机制按市场化原则运行,选人用人、绩效考核、激励约束全部市场化,基金投资策略亦全部按市场化运行。所谓专业化,即以团队专业化、投资领域专业化、服务能力专业化的竞争优势。国际化,即指基金的资金来源、投资项目、合作伙伴以及团队背景的国际化。综合化,即集团将形成PE基金、VC基金、结构化基金、并购基金、城市更新基金等产品齐头并进的局面。”上海国际集团副总裁顾建忠表示。
        在定位为上海国资运营平台之前,上海国际集团早期为战略性金融投资集团,其在资本运作和金融投资领域储备了一定的经验与人才,这为其成功运作基金打下良好基础。
       起步:三大产业基金
       现在看来,上海国际集团发起设立3大产业基金的起点均是顺应当时国家或上海的发展战略。
       比如以金融产业为主要投资对象的上海金融发展基金,成立于2011年3月,由金浦产业投资基金管理公司发起并管理。“2009年4月,国务院颁布19号文,从国家层面对上海国际金融中心建设进行了全面部署。文件明确提出发起设立金融产业基金推进国际金融中心建设,金浦应时而生。”顾建忠介绍。
       国和、赛领亦有类似政策背景。国和是顺应上海发展现代服务业的要求设立的,因此成为当时境内最大的现代服务业专项投资基金。赛领基金则为当时央行特批的境内外投贷基金,以促进人民币国际化和跨境流动。
       “我们作为地方金融国资和资本运营平台,如何开展基金化投资,一是政府有要求,就是前面说的我们的基金都是有国家和上海战略背景的;二是市场有需求,比如金浦产业投资基金成立时,即确定以金融产业为主要投资对象,金融产业近年经历了一轮迅猛发展,并且市场上出现了很多新兴金融业态,需要有一定品牌的资本参与支持;三是我们有能力,国际集团最开始定位是金融投资集团,积累了资本运作、股权投资的经验、能力和人才。”顾建忠介绍。
       3支产业基金的一期成立均在2011--2013年间,现已陆续进入退出期,目前按权益法估值退出情况,都取得了较好的业绩和回报。金融发展一期基金至2015年3月进入退出期,共投资31个项目,其中13个项目已通过IPO 或并购实现了上市,少部分项目未达预期的均安排了大股东回购,其余项目亦已陆续启动IPO或并购等进程;国和现代服务业基金一期共投资14个项目,有12个通过IPO或并购实现上市,其余2个将通过挂牌转让实现退出;赛领基金70%投资于境外,参与多个独角兽企业、新兴技术企业和中概股回归项目,树立了良好的市场品牌形象。
       目前,3支产业基金均已完成或正在发起二期基金。
       实际上,在3支产业基金进入二期发展时,国际集团对金浦、国和、赛领三大管理公司开始了更专业和市场化的改革。“从管理专项大型基金的单一产品管理人要成为不断吸引市场最优秀团队加入的多团队、多基金、专业化的产业基金管理品牌。”顾建忠介绍。
       这固然能让基金规模快速扩张,但这对基金风险管控能力将提出巨大挑战。
       多样化运营
       有意思的是,上海国际集团对旗下基金的管理方式并不一样,且隶属关系亦不一致。2支母基金和3支产业基金平台中,国方母基金由国际集团全资子公司国际资管发起,董事长亦是国际资管董事长担任。金浦和国和亦由国际资管作为第一大股东出资,但董事长由集团领导担任。科创基金和赛领基金则由国际集团层面发起。
       不仅如此,即便金浦和国和两支产业基金管理平台,其内部管控方式亦不一样。
       金浦的管理机制相当于搭建的是母子公司管理架构。每个团队都是子公司,目前有10多个团队,相当于有10多个子公司,金浦一般对子公司实施并表管理,目的是通过子公司寻找战略合作伙伴,将资源集中至金浦平台。为了加强风险管控和提升服务效率,其子公司的中后台由金浦本部负责管理,子公司相当于业务前台。
       国和对旗下子基金公司的管理则采取大股东管控的模式。“国和本部对子公司的投资比例大概在40%—45%左右,子公司有完整并独立的中后台,本部亦有投资团队。”
       基金公司对于子基金管理公司扩张亦有不同路径。
       国和的扩张策略是采取整建制收购公司或者与成熟团队及战略合作伙伴新设公司的方式,公司或团队都有一定的运营历史业绩。金浦的子基金管理公司则全部是新设,子公司负责人出自内部晋升或者外部选聘,这也是两家公司为何中后台设置不一样的原因。
       “两家公司没必要采取同一种管理模式,有的适合金浦的模式,有的适合国和的模式。”顾建忠介绍。
       其运营方式遵循市场化、专业化的机制,从金浦对子基金的股权及治理结构安排可见一斑。
       如金浦设立子公司,原则上为第一大股东(或至少为并列第一大股东),并根据基金出资情况确定相应的股权机制,同时保障团队一定的持股比例,剩余股权就视LP的出资及资源共享情况,给予战略合作伙伴。
       可以说,金浦的每一家子基金管理公司的股权安排都是遵循一定的规则谈判而来,并没有相同结构。
       “如果我们是第一大股东,通过持股比例或董事会安排实施并表管理,那么我们对这类子基金公司为实际控制管理;如果某个战略合作伙伴与金浦股权持平,那么我们称之为共同控制公司。”顾建忠介绍。
       国资牵头主导、混合所有多元、市场运营机制、开放共建平台,这是上海国际集团设立基金管理公司的原则。
       母基金加入
       2017年7月和9月,上海国际集团连续发起设立了2支母基金。国方母基金在未来5年内预计管理规模将超过500亿元,科创基金目标管理规模为300亿元。
       3大成熟的产业基金群是设立母基金的坚实土壤。
       国方母基金的发起方为国际资管,国际资管亦为“金浦”和“国和”的第一大股东,“可发挥国方母基金的优势,串联国有资本、产业基金群、产业资本、金融资本等要素,最终形成独具特色的产业基金群生态圈。”
       国方母基金采取设立系列母基金产品的方式,有三类产品:内部母基金、全市场母基金和份额交易母基金。一类是投向上海国际集团及其他基石投资人主导设立的基金管理人所管理的基金产品。一类是投向外部市场的私募股权基金,拓宽母基金平台的投资视野和项目网络,有效分散投资风险。这两类基金均安排一定比例资金直接投资优质项目,这样可充分利用基金平台的协同优势,进一步提升流动性和基金总体回报水平。还有一类是投向份额交易基金,发挥母基金平台“做市商”的功能,为合作伙伴提供流动性支持,确保基金实现平稳可持续运营。通过设立多样化的基金产品,全力打造基金群生态圈,实现资本、资金、资源的良性循环。
       上海科创基金则是唯一一家以“上海科创中心”国家战略命名的母基金,肩负着服务上海科创中心建设的使命。目标管理规模为300亿元人民币,首期募资规模为65.2亿元人民币。围绕科创中心建设22条意见,科创基金聚焦上海重大创新功能型平台、重大战略项目和重要承载区,重点投资包括信息技术、生物医药、先进制造等在内的战略性新兴产业,以支持科技创新企业,构建以上海为核心、辐射周边区域的创新投资生态系统和资源整合能力强、辐射带动效应大、运作规范高效的投融资平台。
       国际集团选择增加母基金品种,期待基金群战略能在数量迅速增长的情况下有质的提升。即母基金可更大比例撬动社会资本,对子基金的支持力更大,完成目标更多,亦更具社会影响力。顾建忠测算,母基金按照1:5的比例撬动社会资本,那么未来5年多时间,子基金层面将有4000余亿元投资到各类项目,投入项目大约在2500——3000个以上。“未来的BAT必将出现在这些项目当中,这是一般的产业基金做不到的。”
       未来资本市场的关键是看是否手握大量优质标的,国际集团将会着手与投行、财务顾问、研究机构等中介机构协同营造资本生态圈。
       以搭建产业生态链开始,通过产业基金投资标的配合大型企业集团布局产业链,后期再以金融资本整合产业链,最终建立庞大的资本生态系统,这是上海国际集团的未来目标。
       管控
       为了稳健发展基金群,上海国际集团的风险管控手段力求精巧细致但颇具力度。
       其一,股权安排。每个基金管理平台都是混合多元所有的股东结构,国际集团是第一大股东,其他有国资、有民营,包含团队亦持有一定的股权比例;子基金管理公司亦有它自己的股东结构安排;让法人治理体系发挥作用,让多方股东主体共同监督公司运营。
       其二,团队承担募资最后责任。募资既是基金运作的前提,又是基金风控的手段,让负责投资的人也负责募资,就会在投资时更加谨慎,更会带着一颗对出资人尽心负责的心去开展投资工作。
       其三,跟投机制。团队核心成员必须按照一定比例的跟投,基金的投决会成员亦参与每个项目跟投,让责权利统一于团队。
       其四,分配机制。Carry分配全部按照基金为单位而不是以项目为单位,也就是说基金所有投资本金及优先收益尚未归还之前,团队和管理人是拿不到carry的,这种分配机制让团队重视每一个项目的投资,也更重视投后管理,只有保障投资人利益后,自己的利益才能得到保障。
       其五,审慎的选人用人。引进一个人和一个团队很谨慎,因为基金的风险管理主要是对人的判断。对MD或子公司负责人关键评价五个方面,人品、业务管理能力、专业性、统筹协调资源的能力、过往业绩。一定要知根知底,自己做不到一定要通过2-3个熟悉认可的人对其知根知底。
       其六,建设较为严密的管理制度体系。基金公司建立了分层分级授权体系并不断健全完善制度体系及风控流程,形成多只眼晴审视项目和一定分工牵制的风控机制。
      “基金公司实施董事会领导下的总经理负责制,规范化与市场化相结合。”顾建忠介绍。

 

 

 

 

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